Une stratégie MOOC d'un établissement commence rarement par une feuille blanche : le plus souvent, un enseignant passionné a déjà produit un cours, une composante a répondu à un appel à projets, un service de formation continue cherche à toucher de nouveaux publics. Ces initiatives ont de la valeur, mais sans cadre commun elles produisent des cours dispersés, coûteux à maintenir et difficiles à valoriser. Une université, une école ou un organisme public qui veut faire des cours en ligne ouverts un levier durable doit répondre à quelques questions simples en apparence : pourquoi produire, pour qui, avec quels moyens, selon quels critères de qualité et avec quelle mesure des résultats. Cet article propose une méthode pour y répondre, de la définition des objectifs à la gouvernance, en tirant les leçons de plus de dix ans de pratique dans l'enseignement supérieur. Elle s'adresse autant aux équipes de direction, qui arbitrent les moyens, qu'aux services de pédagogie numérique et aux enseignants porteurs de projets, qui ont besoin de savoir dans quel cadre leur travail s'inscrit et comment il sera reconnu.
Stratégie MOOC d'un établissement : partir des missions, pas de l'outil
La tentation initiale est de raisonner par le produit : combien de MOOC lancer, sur quelle plateforme, avec quel studio. Une démarche solide inverse l'ordre et part des missions de l'établissement. Un cours en ligne ouvert peut servir des finalités très différentes, et chacune appelle des choix de conception distincts. Il peut d'abord diffuser des savoirs et des résultats de recherche vers le grand public, dans une logique de science ouverte et de rayonnement. Il peut aussi accompagner l'orientation des lycéens ou faciliter la transition vers l'enseignement supérieur, en donnant un avant-goût d'une discipline. Il peut enrichir l'offre de formation continue, en attirant des professionnels vers des parcours certifiants ou diplômants. Il peut encore servir la pédagogie interne, quand un MOOC est réutilisé en SPOC, format restreint décrit en 2013 à Berkeley, pour les étudiants d'un cursus, dans une logique de classe inversée. Il peut enfin porter une ambition internationale, en rendant visibles des domaines d'excellence auprès d'étudiants étrangers. Avant de concevoir un MOOC, l'établissement gagne à hiérarchiser ces finalités, car un cours de vulgarisation ouvert à tous ne se construit pas comme un module de préparation à un master. Le public visé détermine le niveau, la durée, la langue, le mode d'évaluation et même le ton des vidéos. Cette clarification permet aussi de choisir le bon canal de diffusion : en France, la plateforme publique des universités, lancée en octobre 2013 et portée depuis 2015 par un groupement d'intérêt public, accueille les cours des universités, des grandes écoles et des organismes publics, en majorité gratuits ; d'autres établissements publient aussi sur des plateformes internationales pour toucher un public anglophone, ou hébergent des SPOC sur leur propre environnement numérique. Le choix du canal n'est pas neutre : il détermine la visibilité du cours, les données accessibles à l'équipe, les possibilités de certification et les conditions de réutilisation ultérieure des contenus, autant de points à examiner avant de signer une convention de diffusion. La stratégie se traduit ensuite par un document court, validé par la gouvernance, qui précise les finalités retenues, les publics prioritaires, les thématiques où l'établissement a une légitimité particulière et les règles qui encadrent la production. Ce texte n'a rien d'une formalité : il sert d'arbitre lorsque les demandes de projets dépassent les moyens disponibles, ce qui arrive vite. Il protège aussi les équipes, qui savent à l'avance sur quels critères leurs propositions seront examinées, et il évite que la production dépende uniquement de l'énergie de quelques volontaires. Un établissement qui ne parvient pas à formuler en quelques lignes pourquoi il produit des cours en ligne a tout intérêt à commencer par là, avant toute dépense de tournage. La stratégie doit également tenir compte de l'existant. Un inventaire rapide des cours déjà produits, de leur état, de leurs droits et de leur fréquentation révèle souvent des contenus qui méritent une seconde vie, et d'autres qu'il vaut mieux retirer. Il met aussi en évidence les compétences internes déjà disponibles, un vidéaste dans un service de communication, un ingénieur pédagogique dans une composante, sur lesquelles appuyer la suite plutôt que de tout externaliser.
Fixer des objectifs mesurables pour la stratégie MOOC d'un établissement
Une fois les finalités posées, chacune doit être traduite en objectifs observables. Sans cette étape, l'évaluation se réduit au nombre d'inscrits, indicateur flatteur mais trompeur : un cours très suivi peut avoir peu d'effet sur la mission visée, et un cours confidentiel peut parfaitement remplir la sienne, par exemple lorsqu'il prépare un petit groupe d'étudiants à un cursus exigeant. Les grandes études sur les plateformes, dont celle publiée dans Science en 2019 par Justin Reich et José Ruipérez-Valiente à partir des données de la plateforme créée par le MIT et Harvard, ont d'ailleurs montré que seule une faible part des inscrits va au bout ; ce constat invite à choisir des indicateurs adaptés aux intentions des participants plutôt qu'un taux d'achèvement global. Le tableau ci-dessous propose, pour chaque finalité courante, un exemple d'indicateur pertinent. Il s'agit de pistes à adapter, et non d'une norme : l'essentiel est de retenir peu d'indicateurs, mais choisis, et de les relever de la même manière d'une session à l'autre. Ces objectifs s'accompagnent d'un modèle économique explicite, car la production d'un cours de qualité mobilise des moyens importants : temps des enseignants et des ingénieurs pédagogiques, tournage et montage, sous-titrage, animation des sessions, maintenance. Plusieurs sources de financement coexistent selon les établissements : budget propre, appels à projets publics, partenariats avec des entreprises ou des collectivités, recettes des certificats payants ou des parcours de formation continue qui prolongent un MOOC gratuit. Le modèle choisi influence directement la conception : un cours destiné à alimenter une offre de formation continue doit prévoir une passerelle claire vers cette offre, tandis qu'un cours de diffusion scientifique peut rester entièrement gratuit et ouvert. La stratégie doit aussi prévoir le coût de la durée : un MOOC rediffusé pendant plusieurs années demande des mises à jour, des vérifications de liens et de droits, et l'animation de chaque nouvelle session. Mieux vaut produire moins de cours et les faire vivre longtemps que multiplier les lancements sans lendemain. Enfin, les cours qui donnent lieu à des crédits ECTS, lorsque l'établissement le prévoit, exigent des modalités d'évaluation contrôlées, souvent un examen surveillé, et une articulation formelle avec les maquettes de formation. Ce point se décide en amont, avec les instances pédagogiques, et non au moment de la mise en ligne. Les objectifs gagnent aussi à être datés et partagés : une feuille de route sur trois à cinq ans, révisée chaque année, fixe un nombre réaliste de cours à produire ou à refondre, les thématiques prioritaires et les moyens associés. Elle évite deux écueils opposés, la course au volume, qui épuise les équipes et disperse les budgets, et l'immobilisme, où l'établissement laisse vieillir des cours qui ont fait sa réputation. Rendre publics les principaux résultats, au moins en interne, aide enfin à mobiliser les enseignants, qui voient l'effet concret de leur investissement sur les publics touchés.
| Finalité du MOOC | Exemple d'indicateur pertinent |
|---|---|
| Diffusion des savoirs | Participants actifs, provenance des publics, réutilisation des contenus |
| Orientation des lycéens | Part de participants lycéens, candidatures ultérieures dans la discipline |
| Formation continue | Inscriptions dans un parcours payant ou diplômant après le MOOC |
| Pédagogie interne (SPOC) | Résultats aux examens, satisfaction des étudiants, temps enseignant libéré |
| Rayonnement international | Participants hors de France, partenariats ou candidatures d'étudiants étrangers |
| Qualité du cours | Taux d'achèvement chez les participants qui visent le certificat, avis structurés |
Organiser la production et la gouvernance des cours en ligne
Une stratégie ne vaut que par l'organisation qui la met en œuvre. La plupart des établissements qui produisent régulièrement des cours en ligne ont structuré un service ou un pôle dédié, rattaché à la pédagogie numérique, qui réunit ingénierie pédagogique, production audiovisuelle, accompagnement juridique et diffusion. Ce pôle ne remplace pas les enseignants : il les aide à transformer un savoir disciplinaire en parcours d'apprentissage, à respecter le droit d'auteur, à produire des contenus accessibles et à animer une communauté d'apprenants. La gestion des compétences des équipes devient alors un sujet à part entière, car la conception d'un cours en ligne demande des savoir-faire que tous les enseignants n'ont pas eu l'occasion d'acquérir, de la scénarisation à l'écriture pour la vidéo. Le circuit de décision gagne à être formalisé en quelques étapes, que résume l'entonnoir ci-dessous. Un appel à projets interne, lancé une ou deux fois par an, permet de recueillir les propositions sous une forme comparable : finalité visée, public, plan prévisionnel, équipe mobilisée, besoins de production. Un comité réunissant la direction des études, le pôle numérique et des enseignants examine ensuite ces propositions au regard de la feuille de route, et non au seul regard de leur attrait. Les projets retenus passent par une phase de prototype : une séquence complète, tournée et testée auprès d'un petit groupe, révèle très tôt les difficultés de rythme, de niveau ou de ton, à un moment où les corriger coûte peu. La production complète suit un calendrier partagé, avec des jalons de validation pour le scénario, les vidéos, les exercices et l'accessibilité. Ce circuit peut sembler lourd pour un établissement qui débute, mais il se simplifie à l'usage, et il présente un avantage décisif : il rend les arbitrages explicites. Un enseignant dont le projet n'est pas retenu sait pourquoi, et peut le retravailler pour une prochaine campagne. La coopération entre établissements prolonge cette organisation : produire à plusieurs un cours sur une discipline partagée, mutualiser un studio ou un service de sous-titrage, échanger des modules réutilisables permet de partager les coûts fixes tout en élargissant le public. Les partenariats avec des entreprises, des collectivités ou des associations professionnelles peuvent enfin apporter des cas concrets, des intervenants et parfois des financements, à condition de préserver l'indépendance scientifique du contenu.
Faire vivre la stratégie MOOC d'un établissement dans la durée
Le lancement d'un cours n'est que le début de sa vie. La plupart des MOOC sont rediffusés en plusieurs sessions ou ouverts à leur rythme pendant des années, et leur valeur dépend de la manière dont ils sont entretenus. Chaque session apporte des données précieuses : progression dans les séquences, points d'abandon, résultats aux exercices, questions récurrentes dans les forums, avis des participants. Un bilan systématique en fin de session, confronté aux indicateurs fixés au départ, permet de décider de la suite : rediffuser tel quel, corriger certaines séquences, refondre le cours ou l'archiver. Cette démarche d'amélioration continue doit être prévue dans les moyens, car elle demande du temps d'enseignant et d'ingénierie pédagogique bien après la phase de production. Les données recueillies sont des données personnelles : leur collecte et leur exploitation relèvent du RGPD, applicable depuis le 25 mai 2018, et des recommandations de la CNIL pour le secteur de l'éducation, ce qui implique d'informer les participants, de limiter la collecte au nécessaire et de fixer des durées de conservation. La stratégie doit aussi intégrer dès le départ l'accessibilité, en s'appuyant sur le RGAA et les normes WCAG du W3C : sous-titres, transcriptions, documents lisibles par les lecteurs d'écran, contrastes suffisants. Rattraper ces exigences après coup coûte beaucoup plus cher que les intégrer à la conception. La question des droits mérite la même anticipation : un cours ouvert à tous sort largement du cadre de l'exception pédagogique, si bien que les images, extraits et documents utilisés doivent être produits par l'équipe, placés sous licence compatible comme certaines licences Creative Commons, ou faire l'objet d'autorisations écrites, y compris pour la réutilisation sur plusieurs années. La valorisation constitue le dernier volet. Un cours réussi peut nourrir d'autres usages : réutilisation en SPOC pour un cursus, intégration dans une offre de formation continue, mise à disposition de modules pour d'autres établissements, publication de certaines ressources sous licence libre. Il peut aussi devenir un objet de recherche sur l'apprentissage, à condition de respecter les règles de protection des données. Les enseignants qui s'investissent dans ces projets doivent voir leur travail reconnu, dans leurs services comme dans leur carrière, faute de quoi l'engagement s'épuise après les premiers lancements. Une stratégie durable repose enfin sur une gouvernance régulière et légère : un comité qui se réunit à intervalles fixes, examine les projets, suit les indicateurs, arbitre les moyens et révise la feuille de route lorsque les priorités de l'établissement évoluent. C'est cette constance, bien plus que le nombre de cours publiés, qui distingue un établissement doté d'une politique de cours en ligne d'un établissement qui accumule des expériences isolées. Elle permet aussi d'intégrer sereinement les évolutions techniques, comme les outils d'intelligence artificielle générative pour le sous-titrage, la traduction ou la création d'exercices : plutôt que de réagir à chaque nouveauté, l'établissement les évalue au regard de ses finalités, de ses exigences de qualité et de ses obligations en matière de données, puis décide de les adopter, de les tester sur un cours pilote ou de les écarter. Cette sérénité face aux modes est sans doute le meilleur signe d'une politique mûre, construite pour durer au-delà des équipes qui l'ont lancée.